Comunicazione interna, condividere valori per creare valore (sostenibile)

Si parla spesso di comunicazione della CSR, intendendo quasi sempre quella che l’impresa rivolge all’esterno, attraverso il bilancio sociale, la sezione CSR del sito istituzionale, oppure l’utilizzo dei social media, strumenti che stanno acquisendo sempre più importanza nell’influenzare la reputazione di un’impresa. Tuttavia, il miglioramento del valore reputazionale per un’impresa, obiettivo primario della CSR, si realizza anche con un’efficace comunicazione interna indirizzata ai collaboratori.

Sostenere l’engagement dei collaboratori e diffondere i valori espressi nella CSR, è considerato oggi un fattore strategico di successo per le imprese e, allo stesso tempo, una delle s­fide più difficili per i professionisti della comunicazione interna.

Ma cosa s’intende per Engagement? Raccogliere informazioni, condividerle, dare feedback, ma anche evitare discussioni ed escalation di conflitti: tutti quei comportamenti attuati dai singoli collaboratori con un intento procompany, a favore dell’azienda, e quindi considerati frutto di Engagement.

A questi si contrappongono i comportamenti anticompany, come il dissenso ostile, l’ignorare alcuni colleghi o il trattenere informazioni che andrebbero condivise.

Da queste riflessioni è partita la ricerca del Working Group Employee Communication dell’Università IULM, che ha coinvolto un campione di 375 imprese italiane manifatturiere e di servizi, con più di 500 dipendenti.

Quello che è emerso da questa indagine riguarda la rilevanza di tre leve manageriali che incidono sull’engagement: la relazione con i collaboratori, la gestione delle risorse umane e la giustizia organizzativa.

La relazione con i collaboratori si struttura attraverso una comunicazione interna pianificata, basata sul dialogo manager-dipendenti – volto a fornire informazioni o a spiegare strategie ed obiettivi – su gruppi di progetto, su comunicazione a cascata, su conversazioni informali finalizzate a sollecitare il feedback dei collaboratori, su newsletter, su blog ed email, e, infine, su convention. La rilevanza degli indicatori emersi dalla ricerca mostrano un livello poco adeguato a creare un contesto di lavoro che sostenga l’engagement.

Per quanto riguarda le pratiche di gestione delle risorse umane, devono essere orientate a valorizzare le persone. Parliamo di job rotation e mobilità orizzontale, di job posting interno e formazione per lo sviluppo di capacità personali per tutti i collaboratori. Nel complesso, la rilevanza delle pratiche di gestione delle risorse umane attesta, secondo i dati della ricerca dello IULM, un contesto di lavoro che rischia di alimentare il disengagement.

La giustizia collaborativa, invece, verte su quanto i collaboratori considerino eque e coerenti alcune procedure: la valutazione delle prestazioni, i provvedimenti disciplinari, i licenziamenti, le promozioni e gli aumenti di retribuzione. Anche in questo caso, emerge un contesto di lavoro poco adeguato a sostenere l’engagement.

In definitiva, solo il 32% del campione ha mostrato un approccio inclusivo alla relazione dei collaboratori, il 35% un approccio valorizzante alla gestione delle risorse umane e il 40% un approccio equo alla giustizia organizzativa.

Ciò che emerge da questo studio dimostra che la strada da percorrere è lunga e in salita, per arrivare a costruire un contesto lavorativo che garantisca il pieno engagement di tutti. Il primo passo è sicuramente quello di diffondere, al proprio interno, la consapevolezza dell’impegno profuso nella CSR: questo permette all’azienda di acquisire grande valore sotto diversi punti di vista e di incrementare la sua capacità di competere sul mercato, facendo leva su motivazioni, orgoglio e senso di appartenenza dei collaboratori.

Fonti: L’Impresa, n 7-8 2017

@martinaventura

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